Etica conduceri.

O importanta deosebita are etica, respectarea normelor etice in relatia dintre conducere si subordonati.

Etica managementului in ultimul timp trece prin metamorfoze serioase. Aceasta este legat de revederea valorilor, constientizarea faptului ca problemele prezentului si viitorului nu se pot realiza dupa principiul trecutului

In prezent unele calitati cum sunt: supunerea, ierarhia, disciplina, cariera, puterea, centralizarea nu sun actuale. Pe primul plan apar calitati ca autodeterminarea, spiritul de echipa, participarea, orientarea catre cerere, creativitate, spiritul inovator, flexibilitate, decentralizarea.

Antreprenorul-conducator este in primul rând leader cu capacitate de a influienta asupra oamenilor si colectivului, de a-i directiona catre lucru efectiv, catre atingerera scopurilor prpuse. Succesul oricarui leader depinde de calitatile lui personale, de stilul activitatii sale, cu alte cuvinte de maniera conduitei in raport cu subalternii, de abilitatea de a-i influenta.

Exista doua directii de baza ale stilului de conducere.

Prima se caracterizeaza prin nivelul minim cu care managerul deleaga imputernicirile sale, tendinta sa de a atinge scopul pus cu orice pret, de a nu avea incredere in angajati. Alta caracteristica ar fi tendinta leader-ului de a-si atinge scopurile creand o atmosfera de  neincredere.

Leader-ul autoritar este independent, poseda o autoritate puternica pe care o impune fara nici o ezitare. Acest tip de conducator îi determina pe lucratori sa considere ca terminarea programului de lucru este o adevarata evadare. Lucratorii au putine ambitii, tind a se debarasa de responsabilitati, preferând sa fie condusi si aparati, la necesitate. In astfel de cazuri este evident ca pentru a face angajatul sa lucreze este nevoie de a-l presa si controla cu strictete, amenintindu-l cu pedeapsa. Conducatorul autoritar centralizeaza maximal imputernicirile, nu permite ca angajatii sa ia decizii, concentreaza in propriile miini toate puterea, foloseste des presiuni psihologice. Dar nu este exclus ca el sa manifeste grija fata de angajatii sai, de bunastarea lor.

Leader-ul democratic trateaza angajatii sai intr-un mod diferit. El accepta munca angajatilor ca un proces propriu-zis. In conditiile normale de munca angajatii iau asupra lor o parte din responsabilitati. Ei apreciaza aportul lor la activitatea întreprinderii si liber folosesc autocontrolul si controlul daca urmeaza o remunerare corespunzatoare.

De aceea leader-ul democratic in activitatea cu oamenii recurge la constiinta, rusine si onestiate, urmareste acele scopuri care sunt puse in fata. Acest conducator aduce la acelasi numitor scopurile angajatilor sai cu scopurile intreprinderii. Cu cât corespondenta este mai inalta cu atit mai mult angajatul este mai responsabil, cu atit mai mult munceste mai bine, demonstreaza responsabilitatea pentru lucrul in colectiv, astfel apar mai putine divergente si conflicte cu conducerea, ceea ce presupune ca rezultatul muncii este mai mare.

Pentru activitatea firmei, unde predomina stilul democratic al managerului, sunt caracteristice nivelul inalt de decentralizare, participare activa a angajatilor in elaboarea si luarea deciziilor. Se creeaza conditii, astfel ca obligatiile nu par o povara pentru angajati, ei isi considera munca lor demna si prestigioasa.

Stilul democratic de conducere presupune faptul ca angajatii in mod responsabil rezolva majoritatea problemelor, neavind nevoie de consimtamintul patronului si nu recurg la el de fiecare data pentru un sfat sau o permisiune. Dar pentru realizarea practica a acestui stil de conducere e necesara o munca scrupuloasa si indelungata a conducatorilor pentru crearea atmosferei de incredere, deschidere, respect si spirit de colectiv.

Experienta ne arata ca in cazul unei conduceri autoritare uneori  se poate realizeaza o cantitate mai mare de munca decit in cazul conducerii democratice. Insa drept plata servesc motivatia redusa, o originalitate neînsemnata a hotaririlor, incordare moral-psihologica in firma, in compartimentele ei, agresiviatea angajatilor care tind sa fie aidoma sefului. Astfel de intreprinderi presupun un leader puternic, dar marea majoriate a colaboratorilor sunt stresati, sunt dependenti de post si pot fi influentati doar pina la un moment. Exista si metode de conducere de tranzitie, care imbina elementele atit primului cit si celui de-al doilea stil. Astfel se intîlnesc 4 metode de conducere: autoritar-exploatatoare, autoritar-binevoitoare, consultativ-democratica, colectiva.

Prima metoda se caracterizeaza prin faptul ca conducatorul nu are incredere in subalterni, mereu ii ameninta cu pedeapsa. Toate problemele le hotaraste de unul singur, dandu-le angajatilor doar ordine si indicatii. Parerea colaboratorilor putin il intereseaza, in cel mai bun caz el le va explica ce si cum trebuie de facut. Hotaririle unui astfel de conducator angajatii la primesc ca unele impuse din exterior. De aceea ei discuta critic orice hotarire a lui, chiar daca e corecta. Ordinele le indeplinesc pasiv, iar daca hotaririle se dovedesc a fi gresite, atunci bucuria rautacioasa nu are limite. In colectiv se instaureaza o atmosfera negativa. Unii angajati asteapta greselile conducatorului, pentru a demonstra perspicacitatea proprie si propria competenta in afacerile firmei.

In firmele, unde s-a acceptat metoda autoritar-exploatatoare de conducere, angajatii se simt jigniti, intrucat parerea, experienta, cunostintele lor sunt ignorate de catre conducere. Subalternii se deprind a fi doar executanti, in constiinta lor se intiparesc stereotipuri de tipul "lucrul meu e mic".

Conducatorul care a luat o hotarire singur, isi asuma responsabilitatea pentru posibilele esecuri. Astfel de conducator, deseori, nu-si de seama de propriile erori in circumstantele create. Angajatii actioneaza în mod pasiv. Subalternii, desi observa greselile conducatorului, si stiu cauzele lor, prefera sa taca.

In cazul acestui tip de conducere pretul erorii e dublu - pierderile economice din cauza hotaririlor eronate si traumarea psihologica a angajatilor din cauza relatiilor personale tensionate ale colectivului si conducatorului.

A doua metoda de conducere - autoritar-binevoitoare - se reflecta in faptul ca conducatorul este increzator in propriile forte, iar fata de angajati manifesta indulgenta. Pericolul pedepsei exista, dar nu prevaleaza. Un astfel de conducator pentru luarea hotaririi, are in vedere parerile anumitor subalterni, este gata sa le acorde o oarecare independenta, dar sub un strict control, si in conditiile cand politica firmei este respectata.  O astfel de atitudine nu exclude neincrederea conducatorului in personal. Uneori el este interesat de parerea lor, pentru a o nega si a demonstra inca o data propria superioritate, fapt ce creeaza situatii conflictuale.

A treia metoda : consultativ-democratica. Conducatorul, intr-o masura insemnata, are incredere in subalterni, tinde a utiliza constructiv ideile lor, colaboreaza cu ei. Analizeaza atent toate punctele de vedere ale angajatilor, neacordand statut preferential unora, elaboreaza o pozitie comuna si in baza acesteia formuleaza propria parere. Subalternii raman satisfacuti de faptul ca parerile lor stau la baza hotaririi finale, sunt impresionati de posibilitatea acordarii unui ajutor important conducerii. In situatia data responsabilitatea personalului este confirmata de sustinerea morala a subalternilor. Totusi hotaririle principale se iau doar de managerii nivelului superior. Printre metodele utilizate in relatiile cu angajatii se acorda prioritate stimularii, destul de rar folosindu-se pedepsele.

A patra metoda - colectiva -  se caracterizeaza prin faptul ca managerul are totala incredere in subordonatii sai in privinta tuturor problemelor. Asculta binevoitor parerile acestora, organizeaza diferite schimburi de idei, de experiente. Atrage subalternii catre realizarea diferitelor scopuri ale firmei si controleaza realizarile.

 Un conducator abil acorda importanta problemelor ce tin de personal. Aceasta raspunde dorintelor personalului care asteapta de la conducator ajutor si suport in toate problemele.

Fiecare din metodele de mai sus poate fi orientata fie spre munca, fie spre om. Conducatorul orientat spre munca cauta rezolvarea problemelor in conformitate cu principiile tehnice si remunereaza lucratorii pentru atingerea rezultatelor performante. Conducatorul orientat spre om, in primul rind se intereseaza de problemele subalternilor, tinde spre marirea productivitatii muncii prin intermediului perfectionarii relatiilor umane. Pune accent pe ajutorul reciproc, pe participarea maximala a lucratorilor in afacerile firmei, totalmente ia in consideratie nevoile subalternilor, ii ajuta sa rezolve probleme personale, stimuleaza cresterea profesionala, initiativa.

Care stil de coducere e optimal? Unii considera stilul autoritar mai efectiv, deoarece el confirma puterea patronului, largeste posibilitatile de actiune asupra subalternilor, motivindu-i in atingerea scopurilor. Dar, in acelasi timp, conducatorul uita deseori de nevoile subalternilor astfel incat problemele sociale actioneaza negativ asupra relatiilor din colectiv si asupra activitatii firmei.

Cei ce sustin stilul democratic orientat spre om sunt convinsi ca el asigura productivitatea maxima, deoarece salariatii  se organizeaza si muncesc mai eficient avand o participare interactiva. O impunere artificiala a metodelor de lucru, deseori intilneste o respingere brusca si promta din partea angajatilor, cu efecte negative asupra procesului muncii.

RECOMANDARI CU PRIVIRE LA COMPORTAMETUL MANAGERILOR

Cele mai complicate probleme cu care se confrunta managerii actuali sunt probleme de natura practica, de genul: metodele de conducere în cadrul unei echipe de lucratori, unui colectiv; probleme legate de stabilirea unor noi contacte de afaceri; situatiile conflictuale, stresul si modalitatile de solutionare ale acestora. Experientele demonstreaza ca sunt importante urmatoarele:

·        concretizarea si formularea clara a sarcinii ce urmeaza sa fie îndeplinita;

·        alcatuirea unui plan detaliat, în care vom evidentia cele mai importante actiuni pentru realizarea sarciniii;

·        stabilirea raspunderi personale a fiecarui lucrator pentru munca prestata;

·        repartizarea sarcinilor în functie de calificarea si capacitatile colaboratorului;

·        efectuarea controlului asupra indeplinirii sarcinilor.

Trebuie avute in vedere urmatoarele recomandari:

·        rezervati pentru fiecare actiune un anumit timp;

·        nu lasati pe mâine ceea ce puteti face azi, mâine veti avea alte treburi de facut si nu le veti realiza pe acestea;

·        pretuiti nu numai propriul timp de lucru, dar si pe cel al persoanelor din jur, educati-va obiceiul de a respecta timpul; nu uitati ca a fost demonstrat de catre psihologi, ca persoana care poseda un ceas interior, este detinatorul, de regula, a unui intelect sporit;

·        nu întîrziati si cereti acelasi lucru si de la membrii colectivului dumneavoastra;

·        seara, înainte de a pleca de la serviciu, alcatuiti un plan detaliat a sarcinilor de mîine, pentru ca înca de dimineata sa puteti începe activitatea;

·        evitati convorbirile telefonice îndelungate, purtati discutii numai la nivel de afaceri, aveti grija de volumul si tonalitatea vocii, nu va iritati, tineti minte ca nervozitatea si supararea va vor rapii din timp si din energie;

·        nu uitati ca întotdeauna exista posibilitatea utilizarii eficiente a timpului. Timpul calatoriilor, asteptarilor, poate fi ocupat cu citirea actelor sau cu alte activitati utile, iar sfîrsitul zilei de munca poate fi incheiat cu o lucrare tehnica, ce nu necesita un efort intelectual;

·        sa aveti întotdeauna la îndemîna obiecte de care va folositi în permanenta; puneti-le mereu la locul lor;

·        nu faceti ceea ce poate fi facut si de subalternul dumneavoastra sau secretara, nu va irositi timpul, pretuiti-va ca un adevarat profesionist ce sunteti.

Pentru manager o deosebita importanta o au deciziile corecte luate la timpul potrivit. Reguli universale aici nu sunt, dar cîteva sfaturi pot fi date.

Inainte de a lua o decizie trebuie sa primiti toata informatia legata de aceasta; nu luati nici o hotarîre daca considerati ca exista anumite neclaritati.

Daca aveti suficient timp nu luati nici o hotarîre deodata, analizati toate materialele referitoare la subiectul dat si "traiti" cu ele cîteva zile, lasati hotarîrea sa se "coaca" în cap, gînditi-va la problema permanent, dar nu va iritati; subconstientul dumneavoastra va va "transmite" hotarîrea corecta, trebuie doar sa nu ne încordam, si sa asteptam linistiti.

Straduiti-va sa gînditi logic atunci cînd hotarîti ceva. Nu va permiteti sa va bazati pe emotii si pasiuni. Straduiti-va sa priviti problema în mod obiectiv.

Revedeti toate variantele posibile de solutionare a problemei si priviti-le pozitiv pe fiecare, nereliefand pe nici una dintre ele.

Nu va straduiti sa luati o hotarîre care sa-i multumeasca pe toti, asa ceva e imposibil. Daca decizia va fi luata în mod obiectiv, oponentii dumneavoastra o vor marturisi. Nu uitati, "cîstigatorii nu sunt criticati", ei sunt urmati, învingatorii sunt detinatorii puterii si a autoritatii.

Oferiti-le sansa si colaboratorilor sa decida, oferindu-le toate argumentele "pro" si "contra"; ascultati si pozitia lor.

Trebuie sa stiti sa riscati, dar fiti foarte prudenti. Alegeti acea varianta care v-ar permite sa obtineti un profit maxim, în caz de reusita, sau o paguba minima, în caz de nereusita.

Nu va fie frica sa comiteti erori. Daca ati gresit fiti calmi. Straduiti-va sa nu fiti afectati în timpul activitatii la firma iar toate obstacolele de la serviciu nu trebuie sa va descurajeze, ci sa va activizeze pentru noi încercari de obtinere a succeselor. Mereu trebuie sa detineti o încredere uriasa în propriile forte. Ţineti minte, ca toti businessmanii de succes, au procedat la fel, au încercat, au gresit, dar întotdeauna au mers înainte.